Hudson's Bay

Hudson’s Bay schatte Nederlandse klant totaal verkeerd in

Hudson’s Bay moest de leegte opvullen die het faillissement van V&D veroorzaakte. Maar de winkelketen begreep de Nederlandse klant niet. Aan het eind van het jaar moeten de ruim 1400 werknemers op zoek naar nieuwe baan.

Hudson’s Bay sluit nog voor het einde van het jaar haar vijftien warenhuizen in Nederlandse steden. Dat meldt het Financieele Dagblad zaterdagochtend. Ruim 1400 medewerkers wordt per 31 december 2019 ontslag aangezegd. Daarmee komt een einde aan wat een heropleving van door leegstand geplaagde winkelstraten moest worden; Hudson’s Bay plande oorspronkelijk tientallen warenhuizen in Nederland. Maar de Canadese keten kwam nooit van de grond.

Hudson’s Bay bracht hoop in bange tijden. Twee jaar na het faillissement van de V&D stonden voorheen majestueuze panden nog altijd leeg op de winkelstraten, als rotte tanden in een toch al vergelend gebit. Hudson’s Bay was nadrukkelijk niet de nieuwe V&D, maar het bedrijf nam wel veel panden én een groot deel van het personeel over. In de steden waar ze neerstreek, gaf Hudson’s Bay het tanende zelfvertrouwen van de detailhandel een oppepper.

Maar de Canadese warenhuisgigant koos het verkeerde prijssegment, de verkeerde doelgroep, en de verkeerde marketingstrategie. Hudson’s Bay ging de failliete verkoper van middenklasse beddengoed en schrijfgerei niet vervangen, was bepaald geen prijsvechter, maar wilde ook niet concurreren met de Burberry- en Louis Vuittonverkopers van de Bijenkorf. Premium was daarom het toverwoord: mooie spullen voor een jong, hip publiek.

‘Geen luxe’, bezwoer marketingmanager Jacco van der Steen in september 2017 tijdens de opening van het filiaal in Amsterdam, terwijl hij een rek passeerde met flesjes vloeibare handzeep van 25,95 euro per stuk.

Daar wrong het vanaf dag één: Hudson’s Bay richtte zich op millennials, jongeren geboren tussen 1980 en 2000, maar hanteerde prijzen die maar weinig twintigers en alleen de meest welvarende dertigers kunnen betalen. Misschien geen Bijenkorf, maar toch zeker ver boven het middensegment. Al op de openingsdag verklaarden bezoekers desgevraagd dat ze betwijfelden of de collectie op de schappen – veel jurken van tegen de driehonderd euro en lingerie met prijzen van drie cijfers – wel aansloot bij de beoogde doelgroep.

Nee, zo besloot ook Hudson’s Bay zelf al snel. Drie maanden na de opening van de eerste winkels paste het bedrijf haar collectie aan en voegde merken met lagere prijzen toe. ‘Een reactie op klachten van het winkelend publiek’, zei toenmalig hoofd Inkoop Edo Beukema destijds. Het probleem was alleen: de klant ontving die memo nooit.

Meer personeel dan klanten

Op de vierde verdieping, bij de lingerie, wedijvert op een willekeurige donderdagochtend in mei lichte popmuziek met het zachte fop-fop van de roltrappen, het geluid niet gehinderd door enig opgewonden geschuifel van voetstappen of door discussies over kledingkeuzes. Een enkele kleerhanger schuift raspend over het metalen rek wanneer de enige potentiële klant door de collectie – afgeprijsde – Triumph-bh’s bladert.

Er lopen negen bezoekers rond op de vijf verdiepingen van de damesafdeling, net iets minder dan het personeel. ‘De prijzen zijn nu veel beter, maar dan moeten ze het naar buiten toe wel communiceren’, zegt Beatrice (49), die niet met haar achternaam in de krant wil. ‘Bovendien, ik heb nu Uniqlo ontdekt. Geen frutsels, geen fratsen, een regenjack voor 25 euro.’

Het contrast met Uniqlo, de Japanse kledingketen die in 2018 haar eerste winkel opende in Nederland, kon nauwelijks groter zijn. Aan de ene kant van het Amsterdamse Rokin: een Japanse winkelketen propvol mensen met armen vol simpele, betaalbare kleding van goede kwaliteit. Aan de andere kant: een gelikt warenhuis met een prachtig interieur waar slechts een handvol nieuwsgierigen drentelt over glimmende stenen vloeren.

Dat contrast onderstreept de onrealistische hoge verwachtingen die Hudson’s Bay had van haar intrede. Terwijl het warenhuis dood was verklaard, gingen de Canadezen er vanuit dat zij met een unieke formule genoeg aandacht zouden genereren om de concurrentiestrijd met veel goedkopere online retailers en scherpe concurrenten als Uniqlo te winnen.

Hudson’s Bay was een warenhuis 2.0, zei het zelf, gericht op jongeren die moesten worden aangetrokken door reuring te creëren middels influencers, populaire jongeren met veel volgers op sociale media. Er moest een buzz ontstaan rond Hudson’s Bay, op Instagram, onder lifestyle-blogs en bij modeliefhebbers, als dé plek waar jong en hip publiek een unieke winkelervaring en assortiment zou vinden die geen enkele andere keten wist te bieden. Hip & happening met een restaurant van topkok Ron Blaauw op het dak van de Amsterdamse zaak.

‘Hudson’s Bay is veel te veel in dat millennial-concept gaan geloven, zonder het goed uit te werken,’  zegt Kitty Koelemeijer, hoogleraar Business & Marketing aan Nyenrode University. ‘De millennial-generatie heeft niks met warenhuizen, hooguit online. Dat is iets van het verleden. Hudson’s Bay beloofde out-of-the-box en wilde heel graag bijzonder zijn, maar ze hebben de millennials niet aan kunnen trekken en werden een warenhuis zonder duidelijke doelgroep met te hoge prijzen.’

Kunst- en vliegwerk

De reuring kwam niet, de technologie en IT benodigd voor een eigen robuuste online aanwezigheid kwamen te traag op gang, influencers trokken naar de volgende hype en de winkels bleven leeg. ‘Niemand van ons kan begrijpen met hoe weinig risicobewustzijn en echte analyse van de behoeften van Nederlandse klanten deze markttoetreding tot stand is gekomen’, zei ook Stephen Fanderl, bestuursvoorzitter van de Duitse-Canadese warenhuisketen waartoe Hudson’s Bay Nederland behoorde, in april op het intranet van het bedrijf.

Met kunst- en vliegwerk wist de Canadese retailgigant haar Nederlandse warenhuizen desondanks nog een tijdje in de lucht te houden. Hudson’s Bay Europe fuseerde met de Duitse keten Karstadt, de Nederlandse winkels werden in meerderheid eigendom van het Oostenrijkse vastgoedbedrijf Signa.

Bovendien waren de eigenaren van de panden waarin de warenhuizen zaten – bijna allemaal voormalige V&D-panden – blij toen er in 2017 weer iemand introk. Zij boden huurvrije perioden en namen naar verluidt een flink deel van de inrichting voor hun rekening, wat de kosten voor Hudson’s Bay flink drukte. Zo kon de keten het nog een hele poos uitzingen in Nederland, tegen de verwachtingen van een toenemend aantal cynici in.

Maar het einde kondigde zichzelf steeds luider aan. In april 2019 schreef het Duitse zakenblad Wirtschaftswoche dat de nieuwe eigenaar van Hudson’s Bay zich suf piekerde over wat te doen met de Nederlandse winkels: als het zo doorgaat, zouden verliezen in 2028 oplopen tot 1 miljard euro in totaal. De stekker eruit trekken werd nog dat jaar een reëele optie.

Een maand later zei bestuursvoorzitter Stephen Fanderl tegenover RTL Z dat alle opties overwogen werden. Plannen voor een sluiting ontkende hij niet. Aan het einde van het gesprek maakte hij de ultieme knieval: ‘Hudson’s Bay had zich meer op het V&D-segment moeten richten.’

De 1424 werknemers moeten op zoek naar een nieuwe baan.

 

Bron: volkskrant.nl, 31 augustus 2019

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *